Steeds meer ondernemers zijn zich bewust van maatschappelijke uitdagingen en vragen zich af hoe zij dat kunnen vertalen naar hun onderneming.

In tegenstelling tot financieel georiënteerd ondernemen, wat zich met name richt op financieel rendement, gaat het bij sociaal ondernemen in de eerste plaats om ‘maatschappelijk rendement’. Steeds vaker zien we echter dat er oog is voor zowel financieel als maatschappelijk rendement, de ‘hybridiseringstrend’. Door middel van innovatieve organisatievormen en businessmodellen die voldoende financiële inkomsten opleveren voor een gezonde bedrijfshuishouding en groei, worden duurzame oplossingen gevonden voor maatschappelijke vraagstukken.

Aan de hand van onderzoek bij zeventien organisaties beschrijft Sociaal Ondernemen welke kansen er worden gezien, welke barrières er overwonnen moeten worden en waarom niet alle ondernemingen even (pro)actief zijn in het creëren van maatschappelijk rendement. Wat houdt hen tegen? Willen ze niet, kunnen ze niet, lukt het niet of mogen ze niet? En in welke mate levert een maatschappelijke oriëntatie een voordeel of juist een nadeel op? De ervaringen van deze organisaties worden vertaald naar observaties en bevindingen waar andere bedrijven hun voordeel mee kunnen doen. Zo helpt dit boek bestaande en nieuwe ondernemingen met praktische tips om een integrale visie op waarde en rendement vorm te geven en zo een bijdrage te leveren aan de grote maatschappelijke uitdagingen waar we voor staan.

Tweegesprek

Bij Sensire, een zorgorganisatie uit de Achterhoek, hebben ze de organisatie getransformeerd door het spoor van ‘loslaten’ te volgen (waarbij overigens ook protocolleren een belangrijke rol speelde). Negentig managers gingen er uit waarvoor tachtig professionals in de plaats kwamen die in zelfstandige teams zelf hun eigen weg naar resultaat mochten bepalen. Zij werden in het diepe gegooid, want zo stelde Maarten van Rixtel, bestuurder van Sensire, “Zwemmen leer je niet in de bibliotheek”. “Wat deden de managers dan in de tussentijd?” zo vroeg Hans de Bruijn zich in een tweegesprek met Van Rixtel af. “Zij waren vooral druk doende om oplossingen te zoeken voor andermans problemen”. Met zelfstandige teams is het niet meer mogelijk om je bij incidenten en problemen op het management te richten. Voordeel van het spoor van ‘loslaten’ is dat professionals weer zeggenschap hebben over hun eigen vak. Wel is essentieel dat de doelen helder zijn en de registratie van de financiële stromen en de kwaliteitsindicatoren op orde, zodat de teams zelf aan real-time kwaliteitsmeting kunnen doen. Zonder dit kader en zonder geloof in de eigen aanpak is volgens hem succes niet mogelijk.

Blinde vlekken

Na de presentatie van bevindingen en het tweegesprek werd het boek aangeboden aan Harry van de Kraats, algemeen directeur van AWVN . Hij prees het boek als weer een waardevolle proeve van een door Stichting Management Studies geïnitieerd en begeleid praktijkonderzoek. De verrichtte studie dwingt tot nadenken over de eigen organisatie. Het zijn volgens Van de Kraats vooral de hybride vormen, en niet de in dit boek onderscheiden ideaaltypische vormen die we daadwerkelijk tegenkomen in de praktijk. De vraag is dan ook niet zozeer welke wijze van organiseren voor de eigen organisatie het meest geschikt is, maar vooral hoe de verschillende perspectieven tegelijkertijd benut kunnen worden om blinde vlekken in de eigen wijze van organiseren op te sporen.

Confronterend en succesvol

Onder leiding van Paul Nobelen gingen vertegenwoordigers van enkele verschillende ‘Nieuwerwetse Organisatievormen’ met elkaar en met de andere aanwezigen in debat. Naast Maarten van Rixtel, bestuurder van Sensire, waren dat John van Eijck, van de gemeente Molenwaard (‘virtualiseren’), Guido Heezen, oprichter en directeur Effectory (‘loslaten’, in dit geval door professionals zelf in gang gezet) en Corine van Es, social innovator en lid Open Coop, die eigenlijk het ouderwetse idee van coöperatie nieuw leven in hebben geblazen door gezamenlijk als zwerm zzp-ers de huisvestiging te regelen door een publieke plek in de stad te exploiteren (‘verbinden’).

Belangrijke rol

Aanleiding voor het onderzoek was de constatering dat weliswaar breed wordt erkend dat cultuurverandering nodig is voor wezenlijke vernieuwing, maar dat veel programma’s voor cultuurverandering verzanden en hun doel niet bereiken. Dat leiders in zo’n proces een belangrijke rol hebben te spelen, zal niemand verbazen. Op basis van dit onderzoek kan nu meer gezegd worden over hoe die rol er dan precies moet uitzien.

In de onderzochte ondernemingen en organisaties zoals Amazon, 3M, Air France-KLM, Albert Heijn, ARCADIS, Gemeente Amsterdam, KPN, NS, Philips Electronics Nederland, Politie Amsterdam Amstelland en Rabobank speelden zeer uiteenlopende aanleidingen voor het inzetten op een cultuurverandering; variërend van nieuwe businessmodellen waarin de klant centraal staat tot verlies van legitimiteit, van het bevorderen van samenwerking in internationale concerns tot het sturen op diversiteit in de organisatie. Uit het onderzoek blijkt dat op basis van aanleiding en doelstelling specifieke veranderroutes moeten worden gekozen, met de inzet van heel verschillende cultuurinterventies.