Structurele kostenverlaging en innovaties realiseren

In veel ondernemingen wordt het besparingspotentieel van ssc’s niet gerealiseerd, omdat Raden van Bestuur het budgetspel rond ssc’s niet corrigeren. In ondernemingen waar nog met de verouderde budgetmethode wordt bestuurd, lopen innovaties in producten en processen voor de klanten vast in het shared service center. In succesvolle ondernemingen als Philips en Shell wordt bij ssc’s en outsourcing niet star gestuurd op kostenbesparing, maar op toegankelijkheid en uitwisseling van kennis, en op het flexibel maken van kosten. Daardoor lukt het zulke ondernemingen een structurele kostenverlaging te combineren met het succesvol realiseren van innovaties. Hierdoor is er nu ook een beter inzicht in de voorwaarden voor het succesvol outsourcen van bedrijfsprocessen.

Shared Service Centers II beschrijft hoe de eerder bestudeerde shared service centers zich hebben ontwikkeld en wat ondernemingen daarvan hebben geleerd. Een centraal leerpunt is, dat het werken met een ssc alleen succesvol kan zijn wanneer business unit-managers wordt geleerd zich te ontwikkelen tot professioneel opdrachtgever van het ssc. Even belangrijk is hoe een Raad van Bestuur het ssc ziet. Waar deze een ssc ziet als onderdeel van het groeien naar een nieuw verdienmodel, loopt alles veel soepeler. Een andere belangrijke ontwikkeling is, dat door de nieuwe informatievoorziening de interne verrekenprijzen tussen business units en ssc’s opgeheven kunnen worden; deze vormen steeds een bron van irritatie en van suboptimale beslissingen.

Hyperconconcurentie en co-creatie

Ongeveer 70 deelnemers, donateurs van Stichting Management Studies en geïnteresseerden in het onderwerp kwamen op het symposium af. Dick Benschop verwelkomde de studie. Het boek biedt door zijn grondige aanpak een goed overzicht van de Nederlandse situatie en de factoren die bij het vernieuwen van businessmodellen van belang zijn. Bijna 600 bedrijven, een representatieve dwarsdoorsnede van de diverse bedrijven in Nederland, vulden een uitgebreide enquête in en 16 casestudy’s werden toegelicht. Een panel van managers van de casestudy’s gaf inzicht in de relevante managementvragen rond businesmodellen.
Dick Benschop haalde in zijn reflectie op het boek Arie de Geus (oud scenariostrateeg van Shell) aan, die ook door Feike Sijbesma, CEO Koninklijke DSM, in zijn voorwoord wordt genoemd. Eind jaren 90 constateerde hij al dat de survival rate van de mens groter is dan die van de gemiddelde onderneming die maar zo’n 40 à 50 jaar oud wordt. Nu zou dit zelfs geslonken zijn tot 15 jaar. De meest succesvolle bedrijven staan volgens de Geus midden in de wereld en zijn gevoelig voor omgevingsveranderingen. Daarnaast beschikken ze over een coherente identiteit, hebben ze een hoge tolerantie voor activiteiten in de marge van het bedrijf en zijn ze in financiële zin behoudend, dat wil zeggen voorzichtig met slimme financieringsschema’s die gebruik maken van geld van anderen. Ze hebben een lange termijn focus, dat is ook een van de redenen waarom familiebedrijven over het algemeen succesvol presteren en lang meegaan.
Het waardevolle van de studie ‘Re-inventing Business’ is dat het goed laat zien dat we al een wat langere periode te maken hebben met een toenemende hyperconcurrentie, waardoor innovatie van businessmodellen steeds noodzakelijker wordt. Ook wordt de samenhang tussen de hefbomen voor verandering van het businessmodel inzichtelijk gemaakt. De hefbomen technologie, management innovatie, nieuwe organisatievormen en co-creatie kunnen meer intern strategiegedreven zijn of juist extern klantgedreven zijn, zodat de onderzoekers tot vier basistypen van innovatie komen (de zogenaamde innovatiematrix).
Dick Benschop gaf aan dat met name de hefboom van co-creatie de laatste jaren voor Shell steeds belangrijker zijn geworden. Zo gaat Shell in toenemende mate de samenwerking aan met diverse kleine en grote bedrijven (“open innovatie”). In Technology Ventures wordt geprobeerd het beste van twee werelden te verenigen: het onconventionele karakter van start-ups en het vermogen van grote bedrijven om (dure) demonstratie-projecten te financieren en vol te houden. Er komen ook steeds meer partnerships buiten de eigen bedrijfstak, bijvoorbeeld met ICT-bedrijven gezien de rol die Big Data in energie speelt. Een ander voorbeeld is Dreamworks als partner voor het visualiseren van 3D presentaties.

Uitkomsten uit de empirische studie

In het succes van vandaag ligt het falen van morgen besloten, met name in sterk veranderende omgevingen zijn aanpassingen van businessmodellen steeds vaker noodzakelijk. Er zijn twee basisvormen van businessmodel-innovatie: vernieuwing en replicatie, het verfijnen van het bestaande businessmodel.
Uit het empirisch onderzoek (de surveys) blijkt dat de replicatie van een businessmodel gemiddeld tot 13% resultaatsverbetering kan leiden, maar dat dit maar echter door 2% van de bedrijven daadwerkelijk wordt gedaan. Het echt vernieuwen van een businessmodel wordt slechts door 0,3% van de bedrijven toegepast (de resultaten kunnen dan tot wel 8% stijgen), 11% kiest voor fixatie van het businessmodel. De duale strategie wordt door 14% gekozen en kan tot circa 18% resultaatsverbetering leiden.