Tweegesprek

Bij Sensire, een zorgorganisatie uit de Achterhoek, hebben ze de organisatie getransformeerd door het spoor van ‘loslaten’ te volgen (waarbij overigens ook protocolleren een belangrijke rol speelde). Negentig managers gingen er uit waarvoor tachtig professionals in de plaats kwamen die in zelfstandige teams zelf hun eigen weg naar resultaat mochten bepalen. Zij werden in het diepe gegooid, want zo stelde Maarten van Rixtel, bestuurder van Sensire, “Zwemmen leer je niet in de bibliotheek”. “Wat deden de managers dan in de tussentijd?” zo vroeg Hans de Bruijn zich in een tweegesprek met Van Rixtel af. “Zij waren vooral druk doende om oplossingen te zoeken voor andermans problemen”. Met zelfstandige teams is het niet meer mogelijk om je bij incidenten en problemen op het management te richten. Voordeel van het spoor van ‘loslaten’ is dat professionals weer zeggenschap hebben over hun eigen vak. Wel is essentieel dat de doelen helder zijn en de registratie van de financiële stromen en de kwaliteitsindicatoren op orde, zodat de teams zelf aan real-time kwaliteitsmeting kunnen doen. Zonder dit kader en zonder geloof in de eigen aanpak is volgens hem succes niet mogelijk.

Blinde vlekken

Na de presentatie van bevindingen en het tweegesprek werd het boek aangeboden aan Harry van de Kraats, algemeen directeur van AWVN . Hij prees het boek als weer een waardevolle proeve van een door Stichting Management Studies geïnitieerd en begeleid praktijkonderzoek. De verrichtte studie dwingt tot nadenken over de eigen organisatie. Het zijn volgens Van de Kraats vooral de hybride vormen, en niet de in dit boek onderscheiden ideaaltypische vormen die we daadwerkelijk tegenkomen in de praktijk. De vraag is dan ook niet zozeer welke wijze van organiseren voor de eigen organisatie het meest geschikt is, maar vooral hoe de verschillende perspectieven tegelijkertijd benut kunnen worden om blinde vlekken in de eigen wijze van organiseren op te sporen.

Confronterend en succesvol

Onder leiding van Paul Nobelen gingen vertegenwoordigers van enkele verschillende ‘Nieuwerwetse Organisatievormen’ met elkaar en met de andere aanwezigen in debat. Naast Maarten van Rixtel, bestuurder van Sensire, waren dat John van Eijck, van de gemeente Molenwaard (‘virtualiseren’), Guido Heezen, oprichter en directeur Effectory (‘loslaten’, in dit geval door professionals zelf in gang gezet) en Corine van Es, social innovator en lid Open Coop, die eigenlijk het ouderwetse idee van coöperatie nieuw leven in hebben geblazen door gezamenlijk als zwerm zzp-ers de huisvestiging te regelen door een publieke plek in de stad te exploiteren (‘verbinden’).

Belangrijke rol

Aanleiding voor het onderzoek was de constatering dat weliswaar breed wordt erkend dat cultuurverandering nodig is voor wezenlijke vernieuwing, maar dat veel programma’s voor cultuurverandering verzanden en hun doel niet bereiken. Dat leiders in zo’n proces een belangrijke rol hebben te spelen, zal niemand verbazen. Op basis van dit onderzoek kan nu meer gezegd worden over hoe die rol er dan precies moet uitzien.

In de onderzochte ondernemingen en organisaties zoals Amazon, 3M, Air France-KLM, Albert Heijn, ARCADIS, Gemeente Amsterdam, KPN, NS, Philips Electronics Nederland, Politie Amsterdam Amstelland en Rabobank speelden zeer uiteenlopende aanleidingen voor het inzetten op een cultuurverandering; variërend van nieuwe businessmodellen waarin de klant centraal staat tot verlies van legitimiteit, van het bevorderen van samenwerking in internationale concerns tot het sturen op diversiteit in de organisatie. Uit het onderzoek blijkt dat op basis van aanleiding en doelstelling specifieke veranderroutes moeten worden gekozen, met de inzet van heel verschillende cultuurinterventies.

De kracht van netwerken

Bij massaal gebruik van Social Media zijn bedrijven niet langer ‘in control’ over hun eigen producten, merken en boodschappen. Dit onderzoek laat zien hoe actief ingespeeld wordt op deze ontwikkeling. De kracht van netwerken zit in het mobiliseren van contacten, het delen van kennis en informatie en het creëren van vertrouwen. Deze mechanismes liggen ten grondslag aan waardencreatie met Social Media.

Drie fasen

Het veranderingsproces van bedrijven is onderzocht aan de hand van drie fasen:

1.Pionieren (initiatie)
2.Getting Serious (implementatie)
3.Succes met Social Media (integratie).

 De grote valkuil bij het inzetten van Social Media is om het vanuit het ‘oude’ perspectief te benaderen: zenden. Social Media is engagement, delen en samenwerken. Het gaat om een procesbenadering, het bouwen van kwalitatieve lange termijnrelaties met stakeholders, waarbij de interactie centraal staat.

Dit zijn enkele conclusies die voortkomen uit het onderzoek dat is gepubliceerd in het boek ‘Social media? Social Business! De groei naar sociale volwassenheid’ door Gerrita van der Veen (HU, HIGHvalue), Arne Maas (RBS, Ameuse), Anne-Marie Delfgaauw (AMD1510) en Han Gerrits (VU, KPMG).

Praktische wijsheid ontwikkelen door te improviseren

 Al improviserend kom je er pas achter wat wel en niet werkt in het gebruik van social media door bedrijven. Je kunt geen sociale mediastrategie vanaf de tekentafel bedenken en uitrollen. Ga pionieren. Ga het gewoon doen. Vanuit de zo al doende ontwikkelende praktische wijsheid kun je verder stappen zetten, richting serieuze integratieslag van sociale media. Dat is een van de uitkomsten uit het boek die tijdens de presentatie naar voren werd gehaald.

Adapt or die

Interessant is dat uit de discussie bleek dat sommigen zo’n pragmatische strategie toch wel wat al te rooskleurig in de oren klonk. Kun je ook experimenteren als de risico’s van falen groot zijn zoals in de tabaksindustrie? Moet dan niet terughoudendheid het devies zijn? Volgens Bouke Hoving van KPN hangt het er maar net van af hoe je je experiment inricht. Volgens hem is het gebruik van Social Media een kwestie van Adapt or die!

Het fasemodel

Aan de hand van een fasemodel schetst het boek verschillende routes die een onderneming kan nemen om kansrijk te verduurzamen. Naast gedegen theorie biedt het boek vele inzichten en praktische handreikingen aan bestuurders en managers. Het boek schetst onder welke condities een meer evolutionair groeipad naar duurzaam ondernemen voor de hand ligt, maar ook wanneer een meer revolutionaire benadering past. Duurzaam ondernemen waarmaken laat daarbij niet alleen zien wat binnen afdelingen van bedrijven kantelpunten voor verduurzaming zijn, maar brengt per fase ook de rol van maatschappelijke stakeholders in beeld. Op basis van goed inzicht in het interne en externe krachtenveld waarbinnen de onderneming opereert, kunnen de vereiste randvoorwaarden worden gecreëerd om duurzame strategieën innovatief én succesvol te laten zijn.

De kernboodschappen

De kernboodschappen van het boek en het fasemodel werden op het symposium toegelicht door Rob van Tilburg en Rob van Tulder. In verschillende break-out sessie met medewerking van Desso, FrieslandCampina, KPN, Rabobank en Tatasteel werden per faseovergang de bevindingen besproken en getest door de deelnemers.

In een plenaire discussie met medewerking van Piet Besselink, lid Raad van Bestuur van RoyalHasoningDHV, Rob van Tulder (RSM), Monika Milz, voorzitter Green Deals en Theo Henrar, directievoorzitter Tata Steel Nederland werden de uitkomsten van het boek in een politieke en internationale context geplaatst.

Structurele kostenverlaging en innovaties realiseren

In veel ondernemingen wordt het besparingspotentieel van ssc’s niet gerealiseerd, omdat Raden van Bestuur het budgetspel rond ssc’s niet corrigeren. In ondernemingen waar nog met de verouderde budgetmethode wordt bestuurd, lopen innovaties in producten en processen voor de klanten vast in het shared service center. In succesvolle ondernemingen als Philips en Shell wordt bij ssc’s en outsourcing niet star gestuurd op kostenbesparing, maar op toegankelijkheid en uitwisseling van kennis, en op het flexibel maken van kosten. Daardoor lukt het zulke ondernemingen een structurele kostenverlaging te combineren met het succesvol realiseren van innovaties. Hierdoor is er nu ook een beter inzicht in de voorwaarden voor het succesvol outsourcen van bedrijfsprocessen.

Shared Service Centers II beschrijft hoe de eerder bestudeerde shared service centers zich hebben ontwikkeld en wat ondernemingen daarvan hebben geleerd. Een centraal leerpunt is, dat het werken met een ssc alleen succesvol kan zijn wanneer business unit-managers wordt geleerd zich te ontwikkelen tot professioneel opdrachtgever van het ssc. Even belangrijk is hoe een Raad van Bestuur het ssc ziet. Waar deze een ssc ziet als onderdeel van het groeien naar een nieuw verdienmodel, loopt alles veel soepeler. Een andere belangrijke ontwikkeling is, dat door de nieuwe informatievoorziening de interne verrekenprijzen tussen business units en ssc’s opgeheven kunnen worden; deze vormen steeds een bron van irritatie en van suboptimale beslissingen.